随着“十三五”的临近，许多企业都将开始部署下一个五年的企业发展战略，制定一个科学的、可操作的战略规划固然重要，然而，对上一个五年规划期的战略绩效评估则更为重要。遗憾的恰恰是，有许多企业的战略规划与绩效管理在整个战略规划期内相脱节，最终，战略绩效评估沦为形式上的以各种主客观因素为理由的“战略目标修正或业绩交差”。这固然有战略规划的出发点、指导思想和战略规划水平的各种缘故，但是，导致这种现象的根源恰恰是“绩效管理”与“战略目标管理”的滞后与脱节所致。
那么问题来了，企业如何在战略规划制定之后，运用绩效管理来驱动战略的有效实施和战略目标的达成?
一、“战略目标管理”需要将战略目标分解到KPI指标
许多企业的战略目标，始终都停留在宏观的、空泛的、理想化状态，难以具象化，所谓具象化就是战略子目标必须要能回答“今年该干什么?怎么干?谁来干?”，从管理到经营，从组织到岗位、总人员需求到能力发展各自应该确定怎么的工作方向、工作计划和工作目标。
假如，战略目标未能分解成“市场开发目标、业务发展目标、组织管理目标、经营业绩目标”，那么，该企业的战略规划与战略目标基本上就是一个奢华的摆设。
许多企业之所以会出现这样的局面，恰恰是因为他们将战略规划的成果锁定在装帧精美的规划报告上，而企业的职能部门恰恰不具备相应的战略管理的能力，领导层面也缺乏这样的意识或要求不到位所致。
在确定战略目标过程中，首先需要确定业务战略，并结合企业当前战略资源环境，确定出具体的经营目标、管理目标、业务目标和市场发展目标等。
业务发展战略规划作为各阶段目标设定的重要依据，并驱动市场目标和管理目标的确定。
可见，“战略目标提出的质量和战略管理水平的高低”决定了战略目标能不能具象化的分解，能不能转化成二级组织和岗位的KPI指标。
二、战略目标要通过“业务目标、市场目标、经营目标”来体现
企业宏大的战略目标，必须要体现在“业务形态与模式、市场结构与规模、经营质量与效益”。并且需要将战略目标按照“组织维度、时空维度、业务维度、关系维度”来分解和表达。
(一)确定业务目标
依照业务战略规划设定，在业务目标下，具体给出不同战略发展阶段内，调整业务的发展要求：深入发展、保持现状、退出等。以及为保证业务目标的达成，具体操作方法为：组织调整、人才调配、资源整合、业务模式转变、外部并购，以及在该战略阶段内的具体执行计划。
(二)确定市场布局与开发进度
依照市场发展战略，结合该业务的成熟度及市场环境，给出该战略阶段内，可行的市场布局：市场开拓、客户开拓等。
(三)预测经营收入和财务指标
结合业务目标和市场布局，参照公司既往的业绩变化趋势分析，预测该业务单元下的财务数据变化趋势。针对新开拓业务，则，还需要考虑客观上的市场容量、行业发展规律和业务成长周期。
依照业务发展的“投入期、培育期、成长期、成熟期”四大阶段的规律和周期长短，预测该业务在不同阶段对企业经营的贡献。
(四)确定利润率目标
依照公司成本管控能力，业务发展要求，给出各业务在不同战略阶段内的利润率要求。
其中，经营利润，主要通过如下公式进行计算：
经营利润=经营收入预测×利润率
(五)确定组织管理目标
管理目标需要结合经营目标、业务目标和市场目标进行设定。依照该三大目标要求，从管理角度，审视企业组织、人才、制度、流程等资源配置的合理性及能力提升空间，制定出不同战略阶段需要管理提升的要点及具体计划要求。如表1所示：
三、企业经营目标分解
企业经营目标的制定，主要从在经营目标、业务目标、市场目标和管理目标进行设定。并将这四大目标分为总体战略目标分解及各阶段的战略目标分解。
在经营目标分解上，需要注意的是：尊重企业发展历史;认清企业能力、资源现状;合理判断外部市场环境、政策环境;不拘泥于现状，展望未来，以发展的眼光看待企业经营发展。
(一)经营目标分解
业务战略为业务目标设定提供依据，市场战略为市场目标设定提供依据，经营目标、业务目标和市场目标对管理目标设定提出了方向要求。经营目标同时又是设定其他三类目标的依据。所以，在设定企业战略发展目标和目标分解时，首先需要确定的就是经营目标。
经营目标主要是财务指标，具体经营目标制定方法如下：
第一，依据企业业务战略和市场战略，确定出企业未来在什么时间、什么市场布局、何种业务类型;
第二，依照企业过去三年业务报表，发现各业务增长趋势、利润水平、成本变化规律;
第三，将各具体业务按业务战略布局，分为“投入期、培育期、成长期、成熟期”四阶段进行不同目标设定。
(二)时间维度分解
企业战略规划一般为五年期规划。在时间维度分解上，其流程为：总目标设定、各战略发展阶段目标分解、各年战略目标设定、半年度战略目标设定、季度战略目标分解、月度工作计划、周工作计划设定。
业务战略在时间维度分解上，需要考虑“投入期、培育期、成长期和成熟期”四阶段进行业务目标分解。
战略目标分解，如表2所示：
战略目标(年度)分解总表
四、战略绩效指标如何对接KPI指标
(一)战略绩效指标设定的基本原则
战略绩效指标设定的基本原则，主要为：提高绩效考核的时效，简化绩效考核的指标体系;提高考核对象对绩效指标体系的接受程度;坚持绩效结果导向原则，依据管理模式，关注关键绩效;去除态度、能力、行为、纪律类指标;绩效管理与实施分层、分类绩效考核;划小核算单元，提升考核准确性。
(二)战略绩效指标提取方法
战略绩效指标的制定依据来源于战略目标。由承担战略管理职能部门组织各部门设定战略绩效指标，并依照经营计划要求，具体落实到各部门及各责任人。
依照各部门承担的责任不同，以财务指标为主量化考核。财务指标在具体量化上，导入划小核算单元机制，财务职能从传统的财务记账职能过度到管理会计职能，从传统的考核成本利润，导入对劳效指标、部门间结算、部门利润的指标考核。将经营责任真正落实到每个部门，具体岗位上。通过考核结果，检讨经营目标、计划的设定，不断修订战略执行过程、战略目标。
(三)战略绩效指标如何与KPI绩效指标对接
传统的KPI指标主要从“客户、财务、运营、学习与成长”四大维度，按部门/岗位提取绩效指标，形成部门/岗位绩效指标库，并按照考核周期内企业所需，提取考核指标。
战略绩效指标主要是从“财务”维度按部门/岗位提取绩效指标，去除“非财务”性绩效指标。在“财务”类指标的提取上，应与经营目标相结合，即考核与经营目标挂钩紧密的关键指标。
在财务指标量化上，需要有“化小核算单元”的思维。将对工作指标的考核导入财务思维。将公司各部门、岗位员工的工作结果以财务性的指标体现出来。并通过化小核算单元，让各部门清晰的看到自身在企业贡献率、部门利润贡献率、部门成本、人均利润情况。并通过“划小核算单元”的绩效指标，使各部门有意识的控制部门经营管理水平，倒逼企业各部门的经营水平、管理水平提升，达成战略目标。
关键指标的选择，取决于被考核对象的部门职责及工作性质。
对提取出的KPI绩效指标去除定性指标，选择可量化的指标。对于定性指标，则需要进行量化转化。
量化转化主要从“数量、效率、时间、成本”四大维度进行转化。将非量化的绩效指标进行量化转化成可量化考核的绩效指标。
如，对于工作完成效果可以量化为“项目评审通过率%”的效率转化。
(四)分层、分类设定KPI绩效指标
在指标提取、考核上需要考虑到被考核对象的部门职责及工作性质。针对不同的岗位层级、岗位形式设定不同的程度的绩效指标。
分层、分类设定绩效指标，具体方法如下：
1.业务部门作为企业的经营主体，以强化对业务部门及业务部门负责人的经营考核(财务指标)为主要指标，并导入人均劳效考核指标和预算控制考核指标。
2.业务部门副职“去财务化”绩效考核、强调副职的项目计划考核、工作计划考核、工作质量考核、客户满意度考核，业务培训考核。
3.对非管理岗位以工作计划、工作质量、客户满意度、劳动纪律为主要考核指标。
4.导入员工流失率考核指标，夯实负责人对团队建设和员工管理的管理责任，使员工管理的责任从承担战略管理职能的部门向经营单元下沉。
5.导入内部业务培训指标，强化业务部门内部培训责任，使业务培训的责任从承担战略管理职能的部门向经营单元下沉。
五、绩效管理与战略目标管理
建立以战略为导向的，导入战略目标管理和战略绩效管理体系，通过组织绩效评估来实施战略绩效考核评估，确保各考核对象均能达成各个战略阶段的战略子目标。
绩效考核结果是战略目标达成与否的结果反馈。通过对绩效考核结果的分析：可以判断出企业在什么地方存在哪些问题;可以判断出企业在战略目标的设定上是否存在失真(目标过大、目标过小)问题。可以判断出企业在目标达成过程中，还需要哪些资源的匹配，比如说人才能力、人才配置、资源配置等的要求
绩效管理要点
导入“化小核算单元”的思维量化绩效指标，将考核指标“财务”化;从战略目标中提取关键要素指标;战略目标实施过程中，公司、部门负责人注意对员工绩效过程管理;指标考核采取分层分类考核;注意对绩效考核结果的分析，并修订绩效指标或绩效考核标准;对绩效管理实施“PDCA”管理。
目标管理要点
量化战略目标;根据绩效目标考核结果，修订战略目标;战略目标实施过程中，公司、部门负责人注意对战略实施过程管理;注意对战略目标达成情况进行分析，提出对各部门能力建设、工作目标达成的新阶段要求;对战略目标实施”PDCA”管理。
企业通过绩效手段，审视战略目标，通过绩效管理，提出工作要求，促成战略目标。
战略目标与战略绩效是企业对战略管理重要的两个管理工具。目标是靶子，绩效就是枪。靶子在哪里，决定了枪打的方向。同时，枪的种类，靶子的半径，又决定了子弹射程、精准度。而这相辅相成，共同促进，共同决定。
