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《人才倍出》精华摘编

时间:2015-1-10 17:11:14浏览数:10918

  当前,大多数企业人力资源管理的政策、制度、规划、体系、机制等人为性、随机性比较强,普遍缺乏战略性、整体性和前瞻性,导致人力资源价值得不到有效发挥,人力资本的竞争优势得不到充分体现。企业在人才获得、人才复制、人才培育等方面普遍性的存在着“人才需求与人才存量之间的矛盾,存在着盈利能力与人才成本之间的矛盾”。从而导致企业发展止步于“人才供应”,而束手无策!

  战略转型期的企业,应如何开发和管理现有人才,如何建立企业的人才内生机制,促使企业人才倍出,从而使组织内部的人力资源优势能够转化成提升外部市场企业核心竞争力的经营优势?如何树立人力资源管理的战略思维和整体性观念?如何使人力资源战略对公司的经营发展战略起到有效的、关键的支撑作用?如何以战略为导向思考HR的价值转型,人力资源管理者如何从人事管理向战略合作伙伴角色转变……

  这些都是企业高层管理人员,包括从事人力资源管理的职业经理人需要思考和解决的主要问题,也是《人才倍出——HR战略规划实战·策略·案例》(迪凯著)重点讲解的主题,本书将从战略角度和实践操作层面一一给出答案。

  一、提高企业竞争力:HR战略规划的地位和作用

  企业能否可持续发展,关键取决于企业能否持续获得人才的能力,即,企业是否具有“人才倍出”的能力!而企业的人才复制、发展、获得最终将取决于企业为自己制定了怎样的人力资源战略。

  企业的关键性人力资源是构成企业核心竞争力的源泉。一个企业应如何开发和管理现有人才,促使人才倍出,从而使人力资源优势转化成提升企业核心竞争力的优势?是企业人力资源管理的价值和使命!

  而所谓“战略性人力资源规划”,即,以战略为导向,满足战略需求;制定企业人力资源发展战略;以战略管理的方法论来建设组织的人力资源服务能力和对业务前线绩效达成的支撑能力。

  战略性人力资源规划的思想,主要体现在:思考人力资源的使命和文化;检视人力资源在战略实施中的角色定位;明确人力资源建设的战略目标;制定科学的人力资源规划;关注人力资源的战略价值和组织人力资源的关键能力提升等。

  战略性人力资源规划的重要作用主,主要是定义企业人力资源工作的使命和价值标准;明确人力资源管理在组织中的地位,改变人力资源管理常被沦为事务化的窘境;提出人力资源发展的战略目标,避免人力资源建设顾此失彼;对人力资源进行科学的、系统的、前瞻性战略规划,防止满足了战略对人才的需求,却忽视了人力资源自身的建设需求;提升人力资源的战略价值,提高企业人力资源对战略的支撑能力和对业务前线的服务能力。

  二、HR战略定位的“七化原则”

  管理对象集团化:建立以专家服务型HR管控模式为主的集团式管控、管理和服务平台。

  管理机制科学化:重点建立激励与约束机制,做到用人与育人机制的统一,实现人才内部有效流动,能进能出、能上能下、轮岗交流,减少结构性冗员,优化内部人才结构。

  管理体系系统化:重视各模块的系统建设,建立有效的“选用育留”机制,保障充足稳定的人才供给。

  管理手段专业化:完善公司HR专业管理工具体系,提升公司整体HR专业服务水平。

  工作规划前瞻化:以战略为导向,以HR战略和人力资源规划为基础开展工作。

  工作平台信息化:E-HR与E-Learning是公司HR管理的重要信息化配套系统。

  能力开发常态化:建立完成以人力资源开发为核心的人力资源管理体系,加强人才产出机制建设。

  三、以企业发展战略为导向,体现HR的战略价值

  在组织结构合理且符合企业战略需要的前提下,准确地进行人力资源战略规划,根据企业未来人力资源管理的远景目标以及与之相匹配的人力资源管理机制,吸引优秀人才加盟并激励现有人才成长,合理运用企业内部的人力资源,从而实现组织人力资源价值最大化,并在这个过程中获得人力资源管理的价值体现以及使命实现。

  不同的战略选择会对HR战略提出不同的需求,即,决定了HR战略规划的方向和重点。在集团总体发展战略审计的前提下,人力资源管理工作应以集团的发展战略为导向,系统思考人力资源的价值转型,着力保障战略发展需求,体现HR的战略价值。如图1所示:

图1:不同的战略选择对HR战略提出的不同需求

  四、认知人力资源的战略价值

  为提高企业人力资源对企业战略的支撑,企业必须从战略和经营的层面来制定人力资源战略规划,关注各SBU“业务前线”对HR服务能力的需求,使得企业人力资源管理体系既能有效保障战略对人才的多种需求,又能满足业务前线对“业务目标达成”所要求的HR运营机制、技术保障和HR服务能力。

  企业根据各产业板块子战略目标的关键驱动因素,从企业战略规划和经营计划管理的层面来制定人力资源战略规划,并关注各SBU中“业务前线”对HR服务能力的需求。

  企业战略和业务目标双向驱动的HR价值模型,如图2所示:

图2:战略和业务目标双向驱动的HR价值模型

  首先,担负企业战略目标达成:对人力资源的“保障、开发、储备、管理、激励等”使命。

  企业根据发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过人力资源的保障、开发、储备、管理、激励等措施,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值。制定人力资源职能战略,规划企业人力资源职能配套体系,完善路径和目标,从而支撑企业战略目标的实现。

  其次,满足业务前线的业务目标达成:对人力资源管理的“机制、工具、技术和能力”要求。

  人力资源管理的核心转向能力管理,面向战略与业务支撑的人力资源开发和核心人才的管理。业务前线单位要达成“业务目标”,则,需要人力资源部为业务前线单位提供管理机制、管理工具、管理技术和管理能力!

  人力资源的战略价值,体现在满足业务前线的业务目标达成。人力资源既保障企业战略对人才的多种需求,又能满足“业务目标达成”所需的人力资源技术保障和人力资源服务能力。因此,我们需要加强人力资源系统能力建设,整合公司的人力资源职能,形成人力资源信息和知识共享平台,提升人力资源队伍专业能力,提升公司人力资源管理水平。

  五、HR战略规划的主要策略

  在HR战略规划中,中略顾问主要按照“集团HR战略规划金字塔模型”,从集团HR整体战略规划、SBU的HR战略子规划、战略实施管理体系三个维度展开对集团的HR战略规划。如图3所示:


  图3:集团HR战略规划金字塔模型

  【从六个节点,组织HR战略规划的实施】中略顾问将从“战略梳理与HR管理诊断、HR战略定位、HR战略目标设计、HR战略规划方案、HR战略实施体系规划、HR战略绩效管理”六个节点,组织HR战略规划的实施。如图4所示:


  【HR战略规划设计的主要策略】 中略顾问将在尊重企业发展历史和现状的前提下,遵循“重点突破、整体规划、分步实施、注重实效” 的原则,使HR战略规划对人力资源管理各项工作的高端引领作用能够充分发挥,并能够有效实施。

  [重点突破]:以“集团人力资源对战略的支撑能力建设”为突破,在项目调研诊断阶段以集团未来的战略规划对人力资源的需求分析为突破口,梳理集团和下属各公司战略目标达成和业务前线的业务目标达成,对HR的全面需求。

  [整体规划]:以“集团HR战略规划”为起点,对集团“未来战略规划期内”各级人力资源部门的“定位、角色、职能、文化、体系、平台、能力”等具体的建设目标、建设规划和HR战略路径进行系统设计,指引HR各项具体工作的开展。

  [分步实施]:以“集团HR的各职能模块优化”为突破,以“集团HR体系和平台建设”为载体,以“集团HR价值转型和服务能力提升”为目标,以“导入集团HR战略改善项目”为主题,依次深化,分步、分阶段逐步推进HR战略规划实施。

  [注重实效]:尊重集团的发展历史,关注集团HR的“战略保障能力和业务前线的专业服务能力”的提升实效,注重“成果落地实施辅导”,采用PDCA循环提升工具,通过“体系宣贯、体系培训、研讨会、项目进度目标与计划管理、实施技能培训、实施考核评估”等一系列措施,确保体系落地,保障HR战略规划发挥出显著的实效 。

  【HR战略实施与落地】中略顾问通过将HR战略规划细化成年度工作计划措施,最终形成规范完善、适应企业战略发展的人力资源战略规划,并有切实的措施保证,在战略实施过程中通过导入“HR战略项目”来确保推动效果。

  六、集团HR管控体系设计

  【集团HR管控模式的类型】:根据集团对不同SBU的定位和管控权限,集团HR管控职能定位叶分别对应三种模式:专家服务型、战略管控型和操作管控型。如图5所示:

  【集团HR管控模式的影响要素】:集团总部人力资源管理职能和管控模式的确定,受集团对不同SBU的管控模式、各SBU人力资源体系的完善程度及人力资源专业队伍的整体素质状况的综合影响。如图6所示:


  【HR管控模式转变路径】:管控模式的转变,实施两步走策略。第一步:完善专家服务型管控职能,由目前的“弱专家型”提升为“强专家型”;第二步,完善三级HR部门职能分工,确定各级管理界面和工作流程,由“强专家型”提升为“战略管控型”。如图7所示:


图7:HR管控模式转变路径

  【集团HR专业人员能力定位】:中略顾问在HR管控体系设计中将针对不同层级的HR专业人员的能力素质进行定位。如图8所示:

  第一,集团总部的人力资源专业人员能力定位是发展高端职能,明确核心职能,避免人力资源事务性职能过多,使核心关键职能被边缘化。

  集团总部按职能的专业性进行细分,以追求专业知识与能力的深度积累与发展,体现组织战略导向的人力资源专家能力需求。机构精干,人员高素质,发挥对下属公司的专业支持作用和专家指导作用。

  第二,子集团人力资源职能部门的专业人员要明确与总部与子公司之间的HR管理职能的界定与权、责分工;注意本级组织管理层级的设置趋势不宜过长,使本级部门内部组织结构扁平化,上下沟通快速,职责清晰。

  第三,低端组织可以考虑一岗多能,避免分工过细,从而减少不同岗位间的“协调”,降低人力资源管理成本,提高效率;也可在内部进行岗位轮换。


图8:集团HR专业人员能力定位

  【集团HR管控体系设计工具——五步法】

  (1)调研诊断,制定人力资源职能战略。(2)梳理优化集团各层级人力资源管控体系骨干模块。(3)打造学习性组织,健全人力资源管控体系战略性构件。(4)确定以人力资本为导向的各层级核心团队人力管控体系。(5)固化咨询成果,实现知识转移,推动变革执行。如图9所示:

图9:集团HR管控体系设计工具——五步法

  七、HR职能战略规划

  【HR职能规划情景阶段划分】:集团HR的职能战略规划必须与集团未来发展战略规划期内各战略阶段的战略情景保持一致。如图10所示:


图10:HR职能规划情景阶段划分

  【HR职能改进分析】:根据集团现阶段战略情景和主诉需求,对HR各项职能进行“薄弱性——紧迫性”分析,明确当前核心和紧缺的HR管理职能模块,制定改进计划。如图11所示:


  图11:HR职能改进分析

  【制定HR职能提升规划】:针对集团HR管理的发展方向和现状分析,进一步制定人力资源管理职能提升规划。如图12所示:


图12:制定HR职能提升规划

  八、HR战略规划实施

  【建立战略动态管理机制】:通过制定系统化的HR战略决策和控制流程,保证企业能够面对内外部环境变化,根据战略变化及时调整HR战略,保障HR战略与总体战略的匹配和支撑。如图13所示:

图13:建立战略动态管理机制

  [导入HR战略项目]:将按照年度,分重点、分阶段、分步骤地进行HR战略项目安排,有序推进,实现企业的HR管理体系的提升目标。

  [HR战略绩效评估流程]:每年评估一次,由集团人力资源部牵头组织,相关部门充分参与,成立评估工作组和专家组,评估工作组负责评估工作的具体组织实施;评估专家组负责按照评估指标体系和相应评价办法,进行综合评估。如图14所示:

图14:HR战略绩效评估流程