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科技型企业的人力资源管理创新策略(上)

时间:2015-3-19 15:6:48浏览数:10031

  任何企业的发展都必然会经历从小到大的生命历程,其管理也必然会经历从粗放到逐步精细的过程。作为驱动现代经济发展的“引擎”,科技型企业的成长更为迅速,发展速度更为迅猛,但其依然难以摆脱企业生命周期的阶段性演变的规律,甚至可以断言,对广大中小型科技企业而言,其管理尤其是HR管理往往是滞后其业务发展的。而对科技型企业而言,其人力成本又是其成本费用的主要构成项目,一般会占到企业总成本的30-60%。而随着近年来我国人口红利的降低,这一趋势将持续保持,即人力成本的绝对增加将日益呈现不可逆的特征。所以,我们可以观察到的一个普遍现象是,企业营业额迅猛增长,人员规模同步扩大,但人均盈利却停滞不前甚至每况愈下。科技型企业的创始人常常以技术专家的身份开始创业,当面临着企业不断扩大的规模和增加的员工总量,面对着日趋庞大的人工费用开支和日益复杂的人际关系协调,他们常常感觉力不从心或束手无策。因而,探索科技型企业的HR管理创新之“道”,形成一套可以有效激发人员工作积极性,进而提高人均盈利的HR管理体系,对我国广大中小企业发展具有重要的现实意义。

  一、科技型企业HR管理的特点和难点

  科技型企业一般具有“高级人才多、技术人员(即工程师)多、实施项目多、人力成本多”的“四多”特点,因而与传统企业相比,其HR管理的难点也有所差别,如图1所示:

图1:科技型企业HR管理的特点和难点

  结合如上分析,笔者认为,科技型企业HR管理的首要任务是构建规范的HR管理体系,夯实HR管理的基础,充分释放和发挥核心人才的积极性和生产力,提高人均产出,通过盘活人力资源,盘活其他资源;通过人的进步,带动事的进步、带动工作的进步。

  二、科技型企业HR管理改善的核心思想

  针对科技型企业HR管理的难点,顾问认为,必须遵循“整体规划、夯实基础、重点突破、关联应用”的基本原则,具体如下:

  1、【整体规划】:HR管理作为企业的一项基础管理职能,不能脱离企业的发展阶段和管理基础。因而,在启动HR管理改善或创新之前,必须系统思考企业“发展战略、HR管理体系、制度建设、内控体系建设、业务模式和流程” 等现状和相互关联基础,设计具体的优化目标、优化阶段和路径,分阶段、分步骤、分重点进行优化任务的设计。

  2、【夯实基础】:科技型企业HR管理的改善,首先需要建立项目独立核算和公司的全面预算体系,为后续的人员任用、考核评价等HR关键工作的开展奠定基础;而这反向又会推动企业对自身战略和组织架构设置的审视,进一步推动公司管理体系的系统改善。

  3、【重点突破】:在“费用核算体系建设”取得一定基础后,在HR管理的诸多模块中,科技型企业应该首先以员工最关注的职业发展、绩效和薪酬管理模块为突破口, 首先解决当前迫切需要改善的问题,快速释放和激发核心员工的生产力,提升人均创利水平,再依次逐步推进HR管理体系的完善。

  4、【关联应用】:在确定的员工职业发展、绩效考核和薪酬管理三大模块中,必须注重相互的关联应用,而不能独立成篇、各自作战,造成管理体系之间无法衔接,降低管理机制对人才效能发挥的协同激励作用。职位体系、绩效和薪酬的关联设计如图2所示:

图2:科技型企业HR管理三大模块的关联设计

  三、科技型企业HR管理改善的主要方法和内容

  1、建立分层、分类的职位体系和多通道的职业发展机制

  在科技型企业,由于缺乏人员的分类管理和多职业发展通道,常见的问题是管理队伍膨胀,许多技术人才走向自己既不擅长、又不情愿的“仕途”,结果造成人岗不匹配问题,形成企业与个人的“双输”局面。因而,企业首先根据不同岗位的特点,建立分层、分类的职位体系,设立包括综合管理类、技术类、项目管理类、营销类和职能类等多个职位序列,同时在每个序列之中,设立不同的职位通道等级,形成涵盖所有员工职业发展的职位体系。以笔者实施过的某科技公司为例,其职位体系如图3所示:


图3:某科技公司职位体系图例

  如上图所示,对工程师队伍,除有管理潜力和能力的员工可参与公司管理岗位竞聘外,员工可以依据自身的技能等级(依据知识、技能、工作经验、参与项目类型和数量、带领团队能力、工作绩效等综合确定),形成向上的职业发展通道,员工技能等级增长,员工相应的薪酬福利待遇均可以增加,从而形成鼓励技术类员工安心本岗、钻研技术的良性工作氛围。

  每一个职位序列均为属于该序列的岗位上的员工提供一个向上的职业发展通道。一般而言,企业需要根据自身实际情况,确定各职位序列不同的职业通道等级的任职标准,使员工能够清楚自己的职业发展机会和空间。一般职位通道等级评价要素如图4所示:

图4:一般企业员工职位通道等级的评价要素

  确定了各职位序列的职位通道等级标准后,接下来企业需要将现在职员工分别进行对套,测算出员工的具体职位通道等级,为后续的薪酬体系优化奠定基础。对不能直接确定的,一般可通过组织专家评价小组的方式,进行分级评定。

  2、建立差别化的薪酬模式和薪酬管理机制

  在薪酬体系改善上,首先应该贯彻“差别化”原则,对不同职位层级的员工,采用不同的薪酬模式;同时对不同类别的员工,采用不同的薪酬结构(值得注意的是,本文中所指薪酬仅包含工资、福利和奖金等短期性收入,科技型企业如能配套进行股票、期权、分红等中长期激励,激励效果将更佳)。常见的薪酬模式如图5所示:

图5:科技型企业常见薪酬模式和薪酬结构

  确定了差别化的薪酬模式后,紧接着应根据同地区、同行业的外部市场薪酬水平,采取 “整体跟随+重点岗位领先”的薪酬水平定位策略,结合不同职位序列的职位通道等级和岗位评价,形成每一序列的薪酬等级表。继续以上例的某科技公司为例,其对每一个职位序列所包括的岗位进行了岗位评价,形成了在本职位序列中每一个职位通道等级上的岗位分布,以职能序列为例,其在每一个职位通道等级上均分为五个岗位等级,如图6所示:

图6:某科技公司职能类岗位评价结果

  该公司职能序列共分助理、专员、高级专员、资深专员四个通道等级,在每一个职位通道等级将上图岗位评价结果代入,则共设20个薪级,在每一个薪级上对应设了若干个薪档(该公司为17档,表示每个职级上所有岗位根据绩效表现所能调整的薪资区间),形成了该公司职能类员工的薪资等级表,如图7所示:

图7:某科技公司职能类员工薪资等级表

  据此,该公司形成了“纵向依据职位通道等级、横向依靠绩效表现”的立体式薪酬调整机制,其中,通过“在晋升期的平均绩效表现为良好以上,为职位通道等级晋升的基本条件”的制度设计,使得员工薪酬、绩效和职业发展实现了有效关联:职位体系为员工职业发展建立多个通道、职位通道等级的任职标准引导员工关注工作绩效和任职资格、员工年度绩效考核表现为员工薪档调整提供依据,而职位通道等级晋升则在一个相对长的周期内,保证员工有一个持续努力的方向,并对达标的员工给予物质和精神的承认。

  同时,根据公司内、外部经营环境的变化,建立公司整体调薪和个别调薪(包括岗位调薪、绩效调薪和晋级调薪)相结合的常态化薪酬调整机制,适时调整员工的薪资水平,充分发挥薪酬的激励作用。其中,绩效调薪和职位通道等级的晋级调薪为调整的主要方式,如图8所示:

图8:某科技公司常态化薪酬调整机制

  综上所述,通过将薪酬体系和员工职业发展、绩效考核进行关联设计,将大大提升企业薪酬体系的外部竞争力、内部公平性和激励性功能,进而促进员工积极性的大幅提升。

  科技型企业费用核算体系的建设和绩效管理,留待下篇详述。

  文/周小杰 (高级顾问)