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顶层设计:国企深化改革的转折点

时间:2014-10-31 11:42:7浏览数:7783

  改革开放三十多年,国企作为中国经济大军的中流砥柱、主力军为我国经济发展与腾飞做出了巨大的贡献,这一点无需否认,但是,当改革逐步进入深水区之后,国有企业下一步的再改革或者深化改革不可避免的遇到了前所未有的困难和障碍,这让许多业内人士对国企当前普遍存在的“政企不分、党政不分、一股独大、国资委监管水平和能力滞后、国企负责人任期制、国企高管激励不足、现代企业机制难以按市场规律在国企内构建……”等等诸多难题的破解而翘首期待。尽管各地在十八大之后纷纷研究国企如何深化改革,上海最先出台的“国资国企改革二十条”,但是,针对特定的企业,如何深化改革?如何破解企业所面临的“体制性障碍、结构性矛盾、政策性问题”将成为考验国企领导层智慧和勇气的关键节点。

  国有企业如何“破局发展”?如何找到国企再改革的突破点和转折点?除了政府层面改变对国有企业的监管理念,切实回归市场规律,既给国企松绑,又能科学监管之外,更为重要的是拷问着国企负责人创新管理的智慧和破局发展的勇气。

  获得破解国企可持续发展困境的思路并不难,难的是在政府与国企之间这一“婆媳关系”尚未根本解决之前,如何在现行体制、法律环境和政策环境之下做好企业内部深化改革的系统性设计与制度安排。这需要企业当家人的责任、智慧与勇气,因为任何一次改革都将是对企业内部原有利益格局的重新调整,倘若当家人对深化改革畏首畏尾,价值取向不是企业的未来和发展需求,而是自己的乌纱帽和官场前途,那么,谁也不会去主动变革,主动革自己的命,那就更不用说企业内部既得利益群体会站出来主动革自己的命,深化改革将成为空谈。这种系统性的设计和制度安排便是我们常讲的“顶层设计”。

  【Why】:为什么说,国企深化改革的转折点在“顶层设计”?

  (1)将“管理问题”归因于“体制”误区。

  国企在经过管理过程中遇到的诸多管理与发展瓶颈,表面上是“体制问题”,本质上却是“经营哲学问题”,是由于企业文化的混乱与滞后所导致!但是,因为是国企,所以,大家都习惯于将问题简单的归因于“体制”。比如,国企的“法人治理机制”难以发挥效力,不是因为没有董事会、监事会,而是,董事会的议事规则、监事会的工作职责和考核评价没有细化和明确。假如在私企,股东、董事、监事的履责就是天经地义,假如在国企,董事、监事就会变成一场形式规范的“决策秀”。为什么会这样呢?同样的机制在不同性质的企业,效果却是天壤之别!根源在“人”,在人的“观念”,而不是法人治理机制本身。因此,国企深化改革的首要问题就是要在企业的顶层改变这个习惯性的、改变这个不被追责的理念问题。因此,干好干坏一个样,亏了不影响自己收入,赚了又没有赚到自己口袋里;有那么些可以决定或影响他们升迁的人,只要提出要求,国企高管便拿了企业利益去做了交换,甚至是主动去给某些领导投怀送抱。这是真正的体制弊端,但是,却可以通过科学管理在制度层面改善和扭转。

  (2)“科学管理”囿于理念滞后和利益格局的双重约束。

  比如,2001年国务院针对国有企业推行的三项制度改革:“人员能进能出、干部能上能下、收入能高能低”,顶层制度安排的初衷是通过三项制度改革使国有企业能真正做大“打破铁饭碗、换掉铁交椅、端走大锅饭”,使国有企业在“劳动、人事、分配”三大核心机制方面真正做到“转化经营机制、扭转体制弊端、激发内在活力”。

  然而,十多年过去了,大多数国企内部依然“干部能升不能降、人员能进不能出、收入差距难以拉大,绩效考核流于形式;官僚主义、平均主义、人浮于事、同工不同酬之现象普遍存在”。上面没有要求吗?不是。缺少有效的方法吗?也不是。那么,究竟是什么原因导致了“三项制度改革流于形式,难有成效呢”?归根结底,问题还是出在了“人”的上面。俗话讲,歪嘴的和尚念不出好经来,就是这个问题。我们常常看到许多国企掌门人,对现代企业机制的漠视,却浪费大量的金钱和时间在那些所谓先进的管理技术引进方面,从而陷入“背道而求术”式的泥沼。

  (3)“顶层困局”难以通过“局部改革”突破。

  什么是企业的顶层?顶层何以出现困局?顶层的错误和滞后对企业发展又将产生怎样的影响?

  所谓企业的顶层,就是指企业的上层、高层,经营班子,是指那些可以对企业发展产生系统性、全局性影响和约束的部门。具体点讲,包括:企业的法人治理机构和机制、企业文化、企业家、商业模式、战略规划、组织架构、运营机制、管理体系等等。

  企业顶层的困局往往表现在:1)治理机构缺失,治理机制难以有效运转;2)企业文化混乱无法引领和支撑企业发展需要;3)企业家观念和价值取向滞后或错位,无法驱动企业变革;4)企业战略定位模糊,战略规划与战略实施与企业经营管理脱节;5)组织架构和组织模式成为企业机制、运营效率和核心职能的束缚;6)现代企业运营和管理的“基本商业准则(市场导向、客户导向、公平原则)、运营机制(计划管理、目标管理、结果导向、效率准则、分配与激励)、经营机制、竞争机制在企业内部难以对“外部市场适应和核心竞争力提升”发挥有效的驱动与保障作用;7)管理体系与系统、业务流程、供应链、售后服务等体系严重制约了企业的竞争能力和机制提升手段。上述七个维度所出现的问题,通常成为顶层问题。而顶层的问题大多数都是由企业上层和高层所导致的,当然未必就一定是某一任经营班子,其中,企业家的观念和价值取向往往对顶层问题的出现,顶层问题的大小起着决定性的作用。

  在企业改革过程中,顶层的问题是无法通过局部的变革来改变的。比如,企业家的观念和价值取向,天然的决定了企业改革的方向和步伐,影响着企业的改革效果;企业发展治理机制的混沌和失责,无法通过企业经营管理体系的优化来改善;企业运营的效率和机制,无论采取怎样的管理手段,必然会受制于企业组织形态的影响。换句话,组织不改革,运营效率和管理机制则无法获得大幅度改善与提升;战略层面的偏差和失误,是无法通过管理体系来修正和调整的。而三项制度改革,能否有效,客观上则取决于企业家的观念和价值取向。

  因此,国企深化改革中的顶层困局,则需要从全局的角度,运用系统论的方法,通过顶层设计在最高层次上寻求问题的解决之道。

  【What】: 那么,企业的顶层设计具备哪些特征呢?顶层设计应秉持的基本原则和主要任务?

  【企业的顶层设计的三个主要特征】:

  (1)顶层决定性,顶层设计是自高端向低端展开的设计方法,核心理念与目标都源自顶层,因此,顶层决定底层,高端决定低端;通俗点讲,顶层设计就是先从领导层开始变革。

  (2)整体关联性,顶层设计强调企业内部核心发展要素之间围绕核心理念和顶层目标所形成的关联、匹配与有机衔接;譬如:企业核心竞争力提升这一目标,需要怎样的“文化理念、商业模式、战略、组织、运营、管理、人才”,它们之间怎样关联、匹配和衔接。

  (3)实际可操作性,顶层设计的基本要求是表述简洁明确,顶层设计成果具备实践可行性,因此顶层设计成果应是可实施、可操作的。换句话讲,就是顶层设计成果要考虑落地,要将顶层的理念、策略、方法融入到管理系统中去。

  【企业顶层设计的五大原则】:

  (1)顶层设计应“以问题为导向,立足于解决实际问题”。

  从制约企业发展的“本质问题、上层问题,重大问题”切入,列出若干个关键问题,拿出对策和可操作的解决方案。譬如:中层干部观念滞后,组织冗余庞杂,运营效率低下,相互推诿扯皮,害怕变革、惧怕变革;外部市场压力无法传导进组织内部;供应链运作不畅;产品质量不稳定;售后服务客户满意度不高;行业发展地位快速下滑等等。

  (2)顶层设计应抓住重大问题。

  从企业发展的重大问题出发,抓住现象背后的体制机制原因,不回避、敢碰硬、求突破。只有做到这一点,才具有“顶层”的意义。有些问题属于日常的改革工作,属于短期问题,不具有全局意义上的“关键性”,对这些问题该怎么解决就怎么解决,不必列入顶层设计的内容。顶层设计主要是抓牵一发而动全身的关键问题,抓长期以来导致各种经济社会矛盾的核心问题,抓严重影响企业可持续科学发展的重大问题。唯有如此,才能纲举目张,为解决其他问题铺平道路。

  (3)顶层设计不应设思想框框。

  国企的顶层设计要实事求是,要遵从基本的商业守则,不设思想框框,碰到什么问题就解决什么问题。先做顶层的概念设计,再做顶层的应用设计。不能这不能突破,那不能搞……给顶层设计戴了一圈“紧箍咒”,最终使顶层设计无果而终,流于形式。

  (4)顶层设计应有全球视野。

  中国现在是世界第二大经济体,中国的问题也是全球性问题。顶层设计中需要解决的问题,往往是密切关系世界经济发展的具有全球意义的重大问题,是会影响世界投资、消费与贸易的问题。同样,市场的全球化,使企业在进行顶层设计时,更应放眼全球,借鉴和学习全球一流企业、标杆企业的最佳实践做法,也须考虑企业变革与发展过程中的国际利益、国际博弈以及国际环境的可能变化。

  (5)顶层设计应“自下而上与自上而下”相结合。

  发现问题要坚持“自下而上”的原则;解决问题要秉持“自上而下”。从高层向底层解决问题,自上而下解决问题;先解决上层问题、领导层问题,再解决系统问题、体系问题,最后解决操作问题,执行问题。

  【How】:国有企业应如何抓住深化改革的机遇?如何以顶层设计作为转折点,解放生产力,将改革红利转化为企业盈利。

  【改革“窗口期”】:

  “十八大”之后国家层面对国有企业的改革给出了前所未有的“政策窗口”—— “混合所有制”将成为未来十年、二十年国有企业改革的一个重要方向,但是,作为企业如何用好这个政策,需要站在企业发展的全局和顶层来思考,如何抓住并获得国企改革的政策红利?

  企业自身应敏感的意识到改革的“战略机遇与窗口期”。尤其对于那些大中型国有企业,盈利水平徘徊在临界点上下,因宏观经济“降速体质”将会受到较大影响和波动的企业,企业的行业地位和竞争已处于持续下行的状态,国际市场竞争中由不具备显著优势的……早一天“解困”,早一天“焕发生机”,企业才能生存,否则,一旦等到盈利能力频临亏损的边缘时,想改革,企业也已经没有经济能力来改革了,被并购或重组,将是等待他们的最后结局。

  【以“顶层设计”为主导的企业变革与转型步骤】

  国企深化改革应立足全局,通过顶层设计“破除体制性障碍、化解结构性矛盾,创新政策性设计”,全面系统地推进企业的变革、转型与升级,才能在宏观经济“降速提质”的大背景下,在国有企业导入“混合所有制”的政策下,分享政策红利、释放改革红利,提高国有企业的市场竞争能力和生存能力。

  以“顶层设计”为主导和转折点的转型与变革拟遵从以下步骤展开:

  (1)企业文化转型先行。摒弃国企在企业文化建设利于传统“宣传定位”的思维定势,科学的建立起能够引领和驱动企业发展的企业文化系统。以壮士断腕的勇气和决心去适应市场变化,凿去企业文化中阻碍发展的部分。这种改变、改进、改革,关乎的不只是荣誉和理想,更是企业的生存和发展。

  (2)企业家(理念和价值观)转型先行。企业发展的好坏、快慢,关键看领导班子,关键在于领导班子中的“一把手”。而“一把手”的观念和价值取向,决定着企业顶层设计的成败,决定着企业深化改革、变革、转型的成败和方向。一个“精神懈怠、自以为是、不学无术、自我膨胀、官僚主义、形式主义”作风严重的企业家是难以打造出一个敢用创新和变革的优秀企业的。

  (3)商业模式转型。企业改革与转型过程中的商业模式设计,是企业转型成败的一个关键节点。商业模式既取决于客观上的行业竞争态势、企业的综合竞争能力以及企业的创新能力,又受制于企业经营理念和经营哲学的驱动和约束。以自我为导向的企业从来都把方便留给自己,以客户和市场为导向的企业永远都奔走在商业模式创新的路上。

  (4)战略转型。顶层设计应该为企业战略目标的达成服务,即,以企业战略为导向的顶层设计;战略转型与顶层设计又存在着相辅相成的关联,解决顶层问题要考虑战略需求,顶层的调整与安排同时又影响着战略规划的思维模式和假定条件。

  (5)组织模式转型。企业的组织模式服从于企业发展战略的定位和需求,当然,缺乏战略或战略与运营脱节的企业,两者之间是缺少这种必然的联系与影响的。以“顶层设计”为导向的国企深化改革、必将要求“企业文化转型、战略转型”的要求体现在企业的组织形态和模式上,当然,更需要通过组织模式转型来实施或落实企业顶层设计主导下的企业变革与转型意图。

  (6)管理体系与机制转型。国企深化改革,企业变革与转型最终都需要通过管理体系与机制的转型来落地,最终,才能保障企业变革与转型的价值转化。

  近期,中石化在“十八大后”成了第一个迈出“混合所有制改革”步子的央企,这尽管是一种国家政策推进的信号,或许中石化还带有些许的不甘心,但是,在国家层面针对国企深化改革,鼓励混合所有制的政策取向已经不可逆转。与其在观望中等待地方政府的国资国企深化改革政策出台,不如老老实实依照现代企业制度,遵从基本的商业规则,结合本企业的实际情况,通过“顶层设计”为企业科学的、可持续发展早日做好再改革的顶层安排,使“改革红利和政策红利”早日转化成企业发展的真金白银。

  文 /迪凯 (首席顾问)